Et si la qualité d’un recrutement dépendait moins de l’intuition des recruteurs que des conditions dans lesquelles leur jugement se construit ?
C’est la question à laquelle s’est confrontée Kamélia Sassi, professionnelle des ressources humaines et conceptrice de la méthode PARIC. Cette démarche propose de compléter les modalités classiques du recrutement par l’observation des candidats dans des situations professionnelles contextualisées et par une délibération collective structurée du jury.
Au CECODEV, nous avons eu le plaisir de former Kamélia à l’animation de groupes de Codéveloppement professionnel. Cette expérience a contribué à structurer sa réflexion sur la puissance du questionnement, la diversité des points de vue et la nécessité d’une architecture méthodologique rigoureuse pour faire travailler un collectif.
Dans cet entretien, elle revient sur la genèse de PARIC, ses différentes influences et le changement de perspective qu’elle propose : ne plus seulement demander aux candidats de raconter leurs compétences, mais créer les conditions permettant de les observer en action.
1. Comment en êtes-vous arrivée à concevoir cette méthode ?
La méthode PARIC est née d’un constat issu de ma pratique des ressources humaines et du recrutement.
Dans de nombreuses organisations, l’évaluation des candidats repose encore largement sur l’analyse du CV et sur un ou plusieurs entretiens. Or ces formats permettent surtout d’apprécier la capacité d’un candidat à se présenter, à structurer un discours et à produire un récit cohérent de son parcours. Ils donnent, en revanche, peu d’éléments sur la manière dont la personne analyse une situation, mobilise ses compétences dans un contexte concret, coopère avec d’autres ou construit des propositions opérationnelles.
Parallèlement, les organisations accordent aujourd’hui une importance croissante aux compétences comportementales et relationnelles : capacité d’écoute, aptitude à coopérer, adaptabilité, sens de l’analyse et capacité à travailler avec différents acteurs. Pourtant, ces compétences restent difficiles à observer avec les modalités d’évaluation classiques et sont souvent appréciées de manière déclarative.
Je me suis donc progressivement intéressée à une question qui relève davantage de l’ingénierie de l’évaluation que du recrutement lui-même : comment rendre les compétences réellement observables ?
Cette réflexion m’a amenée à explorer des dispositifs permettant de rapprocher davantage l’évaluation des réalités du travail, afin d’observer les candidats en action plutôt que de les interroger uniquement sur ce qu’ils déclarent savoir faire.
C’est dans cette recherche qu’est née progressivement la méthode PARIC : un dispositif visant à structurer les conditions d’observation, d’évaluation et de jugement collectif autour de situations professionnelles contextualisées.
2. Que signifie « ingénierie du recrutement » et « structuration du jugement collectif » ?
Lorsque je parle d’ingénierie du recrutement, je fais référence au fait que la qualité d’une décision dépend largement de la qualité des conditions d’évaluation et d’observation qui la précèdent.
Dans beaucoup d’organisations, le recrutement reste principalement centré sur l’entretien individuel, avec des critères parfois implicites, peu hiérarchisés et une forte place laissée à l’intuition.
L’objectif de PARIC n’est pas de remplacer ces modalités classiques, mais de les compléter et de les structurer davantage. L’entretien individuel, le parcours, les références ou les compétences techniques conservent leur place dans le processus global de recrutement. PARIC intervient comme une séquence évaluative complémentaire visant à enrichir la qualité des observations, de l’évaluation et du jugement collectif.
La méthode repose principalement sur trois transformations complémentaires.
La première consiste à problématiser le métier. Plutôt que de partir uniquement d’une fiche de poste descriptive, il s’agit d’identifier le problème réel que la personne devra gérer dans l’organisation : tensions à arbitrer, contraintes, acteurs impliqués, décisions à prendre ou difficultés concrètes du terrain.
Cette logique s’inspire notamment du Codéveloppement professionnel : avant de chercher des solutions, il faut d’abord clarifier et comprendre la situation de travail dans toute sa complexité. L’objectif n’est donc pas de construire un “cas pratique scolaire” ou une étude de cas théorique, mais une problématique professionnelle réaliste permettant aux candidats de mieux se projeter dans le poste et à l’organisation de mieux observer les compétences réellement mobilisées en situation.
La deuxième transformation consiste à observer les candidats face à cette problématique. À l’instar du codéveloppement, la méthode PARIC prévoit notamment un temps de questionnement collectif au cours duquel les candidats explorent la situation, cherchent à en comprendre les contraintes et en précisent les enjeux avant de construire leurs propositions. Cette phase permet d’observer bien davantage que la capacité à “bien parler” en entretien et rend visible la manière dont les candidats :
- Analysent une situation ;
- Structurent leur raisonnement ;
- Prennent en compte différents points de vue ;
- Coopèrent ;
- Gèrent le désaccord ;
- Construisent une réponse opérationnelle.
Les compétences comportementales et relationnelles apparaissent alors à travers les interactions et les dynamiques collectives, tandis que les compétences plus analytiques ou techniques se révèlent dans la qualité des propositions formulées.
La mise en situation ne cherche donc pas une “bonne réponse” unique. Elle vise à rendre observables des mécanismes de réflexion, de coopération et de positionnement professionnel dans un cadre plus proche de la réalité du travail.
La troisième transformation, et probablement la plus délicate, consiste à structurer la délibération collective du jury. Les évaluateurs ne délibèrent pas uniquement à partir d’impressions générales. Ils s’appuient sur des critères explicites, des faits observés et une confrontation structurée des points de vue, au moyen d’une grille élaborée en amont lors de la problématisation du poste.
Cette étape introduit un véritable changement de paradigme : il ne s’agit plus simplement de “ressentir” un candidat, mais de rendre les observations plus explicites, discutables et traçables collectivement.
L’objectif n’est pas de supprimer le jugement humain, mais d’en améliorer la qualité en structurant les conditions dans lesquelles il se construit, afin de rendre les décisions plus argumentées, plus traçables et plus robustes collectivement.
3. En quoi votre formation au codéveloppement a-t-elle influencé la conception de PARIC ?
La formation au Codéveloppement au CECODEV a été une étape importante dans mon parcours, car elle m’a permis de structurer certaines intuitions que j’avais déjà quant à la puissance des processus collectifs.
La qualité de la formation a joué un rôle important dans ce cheminement. Elle m’a permis d’approfondir ma pratique du Codéveloppement, mais surtout de comprendre la force d’un processus rigoureusement structuré : la qualité du questionnement, la diversité des points de vue, le cadre méthodologique et la manière dont un groupe peut produire une compréhension beaucoup plus fine d’une situation professionnelle.
Cette expérience m’a permis de prendre conscience qu’un dispositif collectif n’est réellement puissant que lorsqu’il repose sur une architecture méthodologique solide. C’est probablement ce qui a ensuite influencé la manière dont j’ai construit PARIC, avec une attention particulière portée à la structuration des séquences, des critères d’observation et de la délibération collective.
Elle m’a également amenée à me poser une question simple : si un processus collectif structuré peut produire autant de richesse dans l’analyse de situations professionnelles, pourquoi ne pas transposer cette logique procédurale à d’autres domaines ?
Le recrutement, qui m’intéressait depuis longtemps, m’est apparu comme un terrain particulièrement pertinent pour expérimenter cette idée.
4. Quelles sont les influences méthodologiques de votre méthode ?
La méthode PARIC s’est construite progressivement, au croisement de plusieurs influences.
Le Codéveloppement a nourri ma réflexion sur la dynamique collective, la qualité du questionnement et la structuration des échanges.
Le design thinking m’a influencée dans la manière de partir d’un problème concret et de concevoir des dispositifs expérientiels où les participants interagissent avec une situation plutôt que de simplement en parler.
Mais l’essentiel de la méthode s’est formé au contact du terrain. En expérimentant différents formats de recrutement, j’ai constaté que certaines séquences se révélaient plus pertinentes que d’autres. C’est ce travail d’expérimentation et d’ajustement progressif qui a permis de stabiliser le protocole.
Avec le recul, il est intéressant de constater que cette démarche empirique rejoint des résultats aujourd’hui bien établis par la recherche sur le recrutement : la fiabilité des décisions augmente lorsque l’on observe les candidats en situation, que l’on explicite les critères d’évaluation et que l’on confronte plusieurs regards.
5. En résumé, ce que cette démarche change dans la décision de recrutement ?
Cette démarche a profondément changé ma manière de concevoir une décision de recrutement.
J’ai progressivement compris qu’une bonne décision n’est pas seulement une décision qui paraît juste, mais une décision construite selon un processus rigoureux et traçable. Cette traçabilité permet également de porter un regard réflexif sur le processus lui-même.
La qualité du résultat dépend avant tout de la qualité du processus : la clarté des critères, la pertinence des situations proposées aux candidats et la capacité du collectif évaluateur à confronter ses analyses.
Dans cette perspective, recruter ne consiste pas simplement à choisir une personne. Il s’agit d’abord d’organiser les conditions d’une évaluation plus observable et plus structurée, afin de permettre un jugement collectif plus éclairé.
Cette approche présente également un avantage important : elle bénéficie autant aux organisations qu’aux candidats. Les organisations prennent des décisions plus solides et les candidats ont l’opportunité de montrer leurs compétences en action et de mieux comprendre la réalité du poste.
Le recrutement est souvent présenté comme un art largement fondé sur l’intuition. Mon travail consiste plutôt à montrer qu’il peut devenir un processus collectif structuré, permettant d’observer les compétences en action et de produire des décisions plus éclairées.
Si PARIC apporte quelque chose, ce n’est pas une technique supplémentaire de recrutement, mais une manière différente de concevoir l’évaluation et, par ricochet, la décision : un processus collectif, structuré et observable, au service des organisations comme des candidats..
La véritable innovation en recrutement ne sera probablement pas uniquement technologique, mais méthodologique : elle réside dans la manière dont les organisations structurent l’évaluation, rendent les compétences observables et construisent collectivement leurs évaluations et leurs jugements.
Le parcours de Kamélia illustre la manière dont les principes expérimentés en Codéveloppement peuvent nourrir d’autres champs professionnels : non pas en reproduisant une méthode à l’identique, mais en transposant la force du questionnement, de l’analyse collective et d’un processus solidement structuré.
Avec PARIC, cette réflexion trouve une application particulièrement féconde dans le recrutement. Elle nous invite à déplacer notre attention : du candidat qui sait le mieux se présenter vers les compétences effectivement observées ; de l’impression individuelle vers la confrontation argumentée des regards ; de la décision intuitive vers un jugement collectif plus explicite et plus traçable.
Au CECODEV, nous sommes heureux que notre formation ait contribué au cheminement qui a mené Kamélia à concevoir cette approche exigeante et profondément humaine. Pour approfondir la méthode : methode-paric.fr
