Mercredi 25 mai 2022

9h à 13h

Thème de la Matinée :  « Quand on a raison d’avoir un gros doute … »

Qui a dit que le Codev c’était simple ? Il est fréquent de traverser des moments de doute, que l’on soit consultant ou animateur :

– on sent qu’on ne comprend pas le problème
– on a le sentiment que le client n’est pas clair
– on se sent enfermé dans la situation, sans perspective
– on insiste sur le questionnement et ça ne donne rien

Faut-il se résigner ou bien serions-nous proche d’une découverte ?
Y aurait-il des interventions utiles dans ces moments-là ?

Dans cette matinée, nous voulons affronter ces types d’interrogations à travers quelques situations piégeuses proposées.
Nous oserons également examiner des situations partagées par des participants.

Extraits des retours des participants sur la matinée :  

Matinée apprenante
Ces cas sont la parfaite démonstration de ce qui est impossible à faire et à repérer lors d’une séance courte ! Je comprends mieux qu’une séance puisse être nuisible au client (cas Didier)
J’ai bien apprécié cette réflexion commune et la pertinence de vos apports
Pertinence des cas exposés
Très bon travail de réflexion en petit groupe

Repérage de réactions utiles :
Pas de divergences, tout roule ? = gros doute !
Vertus du silence et de ralentir le rythme si nécessaire
Quels sont les acteurs qui comptent dans cette situation ?
Arrêts sur image : Est- qu’il y a des choses qui vous étonnent là-dedans ?
Je ne sais pas pour vous mais moi je me sens un peu perdue à ce stade.
En quoi ce problème est-il gênant ?
Qu’est-ce que cela t’empêche de faire ? Ou qu’est-ce que cela t’oblige à faire et que tu ne voudrais pas ?
Cas intéressants et pas trop longs
Travail en sous-groupes plaisant
Eclairages des animateurs toujours puissants
Je retiens de refuser un contrat si le facilitateur sait qu’il est mal posé

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Mardi 25 mai 2021

50 participants – Compte rendu express

Thème de la journée

Qu’est-ce qu’une « bonne séance » de Codéveloppement ?

« Extraits »

1° Ce que j’ai découvert, souligné, retenu

La distinction entre constat et problème
Les indicateurs d’une bonne séance
C’est le client qui rend service au groupe plus que l’inverse !
Importance du temps de réflexion aux consultants pour préparer les questions, et les suggestions.
L’importance d’aller dans le concret
Eclairer la caverne …
Le retour sur les faits
Et les précisions sur l’intelligence collective

2° Ce que j’ai apprécié :

Le travail en petit groupe « aléatoire »
La densité des exercices
Les cas pratiques (basés sur des vraies séances)
Les apports et commentaires des animateurs
Le jeu de la Montgolfière
Le support, les études de cas en sous-groupes
Dynamique de la journée
Co animation de Anne et Dominique
Les apports des animateurs étaient très clairs.
Partage d’expériences intéressantes lors des mini ateliers.
Des échanges riches qui me permettent d’avoir des pistes pour relire et améliorer ma pratique de facilitatrice
Tellement agréable et nécessaire de se poser et de réfléchir à plusieurs sur les subtilités de sa posture dans le cadre de cette méthode si riche.
Très grand merci pour votre animation chaleureuse en duo, j’ai beaucoup appris.
Les débriefs avec vous.
Le choix des cas
J’apprécie beaucoup la qualité de vos apports; dans le « monde du codev « , j’ai eu trop souvent des déceptions.
Les échanges très riches en apprentissages, la divergence dans la bienveillance et le respect de chacun
Une perception d’une belle intelligence collective
La complémentarité Dominique/Anne – le jaune rencontre le vert et cela donne une belle dynamique, source d’inspiration.
L’ambiance immédiate, chaleureuse, bienveillante etc.
Et ZOOM a bien fonctionné

3° Ce que j’ai moins apprécié (ou que j’aurais souhaité différent ou …)

Les séquences en sous-groupe trop courtes
Difficultés pour s’exprimer en plénière
Faciliter la prise de parole en grand groupe

4° Mes suggestions éventuelles pour le futur :

Une masterclass a taille plus réduite
Créer des masterclass ciblées étapes : ex. le contrat, …
Suggestions : Rebondir sur le point 3 et le mettre au centre d’une belle journée de praticiens comme vous savez si bien le faire 😊.
Réduire la taille du groupe pour améliorer les échanges
Proposer ce type de rencontre plus souvent…..
Des thématiques avec des exemples de sessions filmées en plus petit comité
Une Master Class avec des horaires adaptés à la Caraïbe (14h – 20h).

(Eh oui, nous avons eu l’honneur et le plaisir d’accueillir 7 participants des Caraïbes !)

5° Appréciations

Excellent                 30%
Très Bien                 55 %
Bien                           15 %

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Un récit de séance permet d’apprécier le type de Codéveloppement pratiqué et la qualité d’une séance.

Le « client » de la séance est Frank, directeur d’un grand département dans une société d’assurance. Il encadre des managers de managers, dont Corinne en qui il a habituellement grande confiance.
Corinne encadre divers services dont celui de Patricia, manager de proximité, qui, elle, dirige une équipe de 15 techniciennes et employées. Corinne et Patricia se sont connues il y a 5 ans, elles étaient alors collègues managers.
(Structure : Frank >> Corinne >> Patricia >> une équipe opérationnelle)
Cette équipe de 15 a déjà manifesté son insatisfaction envers Patricia, de multiples façons, par des allusions indirectes notamment.
Cela ne surprend pas Corinne qui s’est rendu compte, depuis qu’elle-même est arrivée il y a un an et demi, que Patricia ne manage guère. Elle se concentre sur les dossiers difficiles et communique peu avec l’équipe. Elle ne joue pas le rôle attendu : entretiens et réunions, faire réfléchir et faire proposer, faire progresser avec de petits projets.
Cela ne gêne pas beaucoup le travail car l’équipe est très compétente. Cela gêne la communication, la conduite des évolutions, le suivi et la progression de chacun, l’amélioration continue.

Corinne a fait de nombreuses remarques. Elle est parfois entendue, et voit que des efforts sont faits par Patricia pendant quelques temps. Parfois aussi la communication s’améliore. Mais ça ne semble pas durer.
Le temps passant, Frank a invité Corinne à se positionner : Patricia peut-elle rester manager ? Ou faut-il trouver une autre solution ?
Corinne penche assez clairement pour une mobilité vers un poste d’expert. Elle en a parlé à Patricia … qui refuse tout net !
Corinne a aussi mis parfois de la pression pour que Patricia évolue dans son management. En Janvier Patricia s’est alors fâchée, très « rentre dedans ». Alors que, à un autre moment, après l’entretien d’évaluation de Mars, Patricia a eu un arrêt maladie de 15 jours.
Frank voit bien que la situation ne va pas pour l’équipe, il faut en sortir. Et son supérieur, Directeur des opérations, est bien d’accord et fait pression.
Demande de Frank en étape 3 de la séance de Codéveloppement (il s’agit d’une séance de découverte, isolée) :
« Je demande régulièrement depuis 8 mois à Corinne de prendre position, de décider concernant Patricia et de lui annoncer la nécessité d’un changement de métier. Rien ne bouge. Je ne veux pas intervenir directement car j’ai un grand principe de délégation pour ne pas déresponsabiliser. Ce n’est pas à moi de parler à Patricia.
Or Corinne n’avance pas, c’est incroyable, alors même qu’elle partage mon point de vue. Cela commence à m’irriter fortement. On fait du sur place. Je veux la faire décider.
Je voudrais vos éclairages sur cette situation ».

De nombreux apports sont faits en étape 4 pour voir comment faire bouger Corinne, faciliter son passage à l’action, des témoignages qui montrent comment mobiliser.
On va clairement dans le sens de l’objectif de Frank : pousser Corinne à décider, c’est à dire sortir Patricia du management. On parle même de « courage managérial ».
Cependant en seconde partie de l’étape 4 Franck commence à entendre d’autres sons de cloche. Des points de vue très différents :

• On peut se demander si la situation, qui vous paraît claire à vous, Frank, n’est pas bien plus délicate pour Corinne. En effet :
• Elles sont anciennes collègues, elle et Patricia …
• L’équipe marche bien, la production est très bonne
• Patricia fait des efforts çà et là qui fonctionnent, ce qui laisse penser qu’elle serait peut-être capable d’évoluer…. et le manager dans ce cas peut se demander si, lui, a su faire évoluer.
• Patricia peut intimider fortement par ses colères dures
• Patricia peut aussi inquiéter : son arrêt maladie après une confrontation peut laisser penser à une fragilité masquée…
• La décision à annoncer pourrait peut-être provoquer des conséquences préoccupantes qui dépassent Corinne
• Que Corinne ait beaucoup de mal à trancher n’est finalement peut-être pas du tout surprenant…

Frank a écouté, a pris des notes. En étape 5, il déclare :

• Je n’avais pas vu les choses comme ça. Le fait de les lister ensemble, ça m’a … frappé. Vu comme ça je me rends compte que c’est très délicat et coinçant pour Corinne
• Les risques peuvent aussi dépasser son champ de décision en effet
• Je me rends compte que je n’ai pas su lui demander « Qu’est ce qui te freine ? » et lui laisser le temps d’expliquer
• Mon style « battant » n’a pas aidé
• Je vois que j’ai une vision trop extrême de la délégation. Je viens de comprendre ce qu’on appelle « épauler » ou « accompagner ». Merci à tous
• D’autres participants ajoutent : « Moi aussi je me serais irrité. Je découvre une autre façon de voir une situation. Et qu’il a fallu du temps pour ça ».

Nos commentaires :

Une séance de 3h a été nécessaire pour y voir clair
On n’a pas poussé le client vers des solutions, on a éclairé la situation
On n’a pas poussé le client à atteindre son objectif. Il a découvert que son objectif était contre-productif. Ce n’était pas une question de courage managérial mais de faisabilité et de zone de responsabilité
On s’est intéressé à la stratégie du client en lien avec les éléments de contexte (le regard systémique).
Tous font des apprentissages
L’animateur ajoutera un commentaire théorique sur « Ce qui n’est pas délégable », enrichi par les réflexions et expériences des participants

ParagrapheFormats  

Je veux qu’elle décide

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Richard et la posture commerciale

Il s’agit d’une séance de démonstration avec 6 participants, et 4 observateurs (dont nous). L’animateur est réputé. Un client s’est proposé. (Nom et situation sont transposés).
Durée : une heure

La Séance
Animateur : « Nous sommes là pour aider à résoudre et apprendre »
Etape 1
Client : C’est la confusion dans ma tête. Mon objectif, c’est de démystifier la posture commerciale. J’ai ouvert un cabinet, Il y a quatre ans, à Grenoble.
Je dispose d’un bon réseau, ce qui m’aide pour mon activité.
Mon problème c’est d’adopter une posture commerciale.
Mon réseau ne suffit plus. Je dois adopter ce savoir être.

Etape 2
Animateur : Et on pose des questions pour soi et pour lui, concernant la problématique, la personne et le contexte. Mais commençons par les faits.

Question d’un consultant : Quel est le résultat attendu ?
> Réponse du client : Avoir une posture alignée, parce que j’apporte de la valeur à mes clients
Q : Que vends-tu ?
> : De l’accompagnement managérial
Q : Quel type d’accompagnement ?
> : Global, avec du collaboratif, du coaching d’équipe, de la facilitation
Q : Tu as une équipe ?
> : Il y a trois personnes proches et je fais appel à des compétences du réseau
Q : Quel est ton enjeu ?
> : Développer. Le réseau ne suffit plus
Q : Tu prends des précautions ?
> : Oui j’anticipe
Q : Et pour trouver des clients ?
> : Ils sont contactés par le réseau
Animateur : Ton ambition ?
> : Pas spécialement grossir mais surtout développer ma réputation
Animateur : Ton chiffre d’affaires futur ?
> : Multiplié par trois
Animateur : Des freins ?
> : Quand j’étais responsable formation, j’ai été très sollicité par les cabinets. Je me disais « Encore un commercial qui vient… »
Animateur : Qui vient te déranger ?
> : Non. J’ai travaillé là-dessus
Animateur : Comment tu perçois cette nouvelle demande de repositionnement ?
> : C’est un devoir, je dois préparer
Q : Il te faut faire du démarchage ?
> : Je n’avais pas le temps, mais s’il y a un problème d’argent, de business, alors ce sera un souci, bien que je sois facile de contact.
Animateur : Peux-tu me citer une expérience réussie de changement de savoir-être ?
> : (Il cherche)… Passer de professionnel salarié à consultant
Animateur : Que s’est-il passé pour réussir ?
> … Ce n’était pas de la vente Fin des questions après 15 minutes

ETAPE 3
Animateur : On va procéder en deux temps. Chacun formule par écrit la réflexion qui vient sur la demande du client …. puis on partage quelques idées….
Consultant X : Je pense que ta demande c’est : « Comment vendre sans être inconfortable »
Consultant Y : Pour moi c’est « Etre en mesure de présenter mon offre »
Animateur : Alors, quelle est ta demande ?
> : Avoir une posture commerciale.
Animateur : Oui, qui marche. (Il écrit la demande au tableau de papier)

ETAPE 4
Les consultants produisent leurs idées et réflexions :
– Venir à deux
– Challenger ton offre, la présenter
– Faire un mix entre ton réseau et cette posture
– Faire une conférence et présenter ton offre à ton réseau
– Associer le client à ta réflexion
– Si tu es à l’aise sur le contenu de l’offre, ce sera plus facile
– Organise des petits déjeuners commerciaux
– Sous-traite la prise de rendez-vous
– Demande à ton réseau de t’indiquer les contacts
– Animateur : il existe plusieurs modèles de savoir-être commercial. Identifie des gens que tu admires
– Animateur : pour définir une posture commerciale, il faut que tu voies toutes les tâches que cela comprend. Fais l’inventaire
– Réunis ton réseau ou un public, Après le travail
– Animateur : vois ton rapport à la notion de désir, les plus et les moins pour toi
– Te différencier par rapport à la concurrence
– Réfléchis à comment multiplier ton chiffre d’affaires, à ton besoin
– Identifie la posture commerciale à un verbe. Ce serait lequel. Et cale toi sur ce verbe.

ETAPE 5
Animateur : Prends 2 minutes. Les autres réfléchissent à l’étape 6 : Comment j’ai vécu la séance, si elle a été efficace et ce que j’en tire pour agir.
> : Je retiens :
. Sous-traiter les rendez-vous
. Utiliser mon réseau pour les démonstrations et les services gratuits
. Dégrossir le rôle de prospection
. Faire une expérience avec le verbe de mon choix
Animateur : Alors bonne chance. De quoi vas-tu être fier ?
> : De démontrer que ça a été utile
Animateur : Qu’auras-tu fait d’ici un mois ?
> : J’aurais tout fait
Animateur : Parfait

ETAPE 6
Animateur : Qu’as-tu appris ?
> Intéressant de faire une prise de conscience de quelque chose qu’on sait. Cela permet de franchir une étape. C’est super de s’autoriser à travailler ses croyances, pas que les recettes
Animateur : Et vous ? (S’adresse aux participants)
– J’ai des éléments pour pratiquer le Codéveloppement
– Bonne méthode, et penser à un verbe pour concrétiser
– Envie de faire quelque chose
– J’ai apprécié de voir toutes ces idées


Observateurs :
– Le rôle d’un animateur est important
– Beaucoup de bienveillance
– La reformulation du contrat, intéressant
– Le rôle du collectif par rapport à d’autres méthodes
– On a questionné le blocage du client
– Est-ce qu’on n’aurait pas pu faire plus de rebonds entre nous ?
Animateur : On empêche les débats
– Ah, c’est efficace

Premier commentaire
La première conclusion, évidente, est que tout le monde est satisfait. Le déroulement est fluide, rythmé. Aucun temps mort, ça donne une impression d’efficacité rapide. Et le climat est bon. Maintenant regardons de plus près

Le positif : on a bien les bases d’une séance de Codéveloppement :
– On part d’une situation, on réfléchit sur l’action.
– On est entre pairs
– On est au service du client dans les 5 premières étapes
– On tire les leçons en étape 6

Le surprenant :
Pas acteurs.
Les participants devraient être « acteurs » dans la séance. Or le rythme ne permet pas de réagir pour être vraiment acteur et co-responsable, s’interroger, douter, s’étonner. Il n’y a pas d’espace pour cela.

On ne comprend pas et on ne cherche pas à comprendre
Pas de question sur ce que veut dire « posture commerciale », notion pas concrétisée : on ne sait pas ce qui se passe : Manque d’arguments ? Manque d’assurance ? Peur de déranger des inconnus ? Peur du téléphone ? Ne sait pas interviewer ? Etc.
On trouve une bonne question sur le problème, posée par l’animateur : « Des freins ? »
On croit alors comprendre que la difficulté est d’oser déranger, mais à peine évoqué, le client dit que c’est résolu. Et on n’ose pas …le questionner davantage.
Le client débute par une expression forte (« confusion »). Il y a là quelque chose à faire clarifier (pensée et émotion du client). On n’y revient pas. D’ailleurs le rythme ne permet pas d’y revenir.

Quel est le problème ?
On ne connaît finalement pas la difficulté concrète du client. Rien de factuel.
On sait encore moins ce qu’il en pense et ce qu’il a déjà fait pour la résoudre.

Apprentissages pour le client ?
Les apprentissages du client semblent bien vagues :
> une prise de conscience de quelque chose qu’on sait (quoi donc ?)
> ça permet de franchir une étape (Laquelle ?)
> s’autoriser à travailler ses croyances (lesquelles ?)

Apprentissages pour les participants ?
On ne regarde pas l’ensemble de la séance, qui aurait permis de constater qu’on n’a pas eu de faits et qu’on n’en a pas cherché non plus (bien que demandés).
Pas de vraie réflexion sur ce qui s’est passé, sur le questionnement, sur l’efficacité, sur la qualité de réflexion. Pas d’espace pour cela.


Bilan de la séance
On n’a pas identifié la difficulté, on sait encore moins ce que le client a déjà tenté, ce qu’il en pense et comment il le vit.
On ne l’a pas éclairé, on peut encore moins l’aider. De fait, les suggestions partent dans tous les sens.
On n’a pas appris ni à questionner ni à réfléchir.
Il s’agit donc d’une séance sympathique et … inefficace.
Fort heureusement, le problème n’était pas aigu…

Cette séance n’est qu’un exemple. Nous avons connaissance de nombreuses séances de ce type dans lesquelles la difficulté n’est pas identifiée, pas comprise, pas éclairée. Le questionnement s’égare, la demande n’est pas comprise et les propositions forment un joyeux brain-storming, sans vraie pertinence.
La séance est «  »à côté de la plaque ».

Et pourtant, la satisfaction est générale…
Nous sommes donc en présence d’une illusion inquiétante.
Comment expliquer cela ? Assez simplement, semble-t-il : on travaille en petit groupe, on découvre une préoccupation intéressante, la confiance du client nous touche, le client se sent écouté, le climat est bienveillant, chacun apporte sa contribution et se croit utile, la satisfaction du client donne de la reconnaissance et de la fierté à tous, personne n’a été contredit : c’est donc une expérience très gratifiante. Et pour tout le monde cette satisfaction (relationnelle) est une garantie qu’on est efficace.
Il m’est arrivé de dire à un animateur : « Cette séance me paraît nuisible pour le client » et il m’a répondu : « Pas du tout, la preuve est que le client est très satisfait ».
Et comme, de cette manière, à chaque séance on se sent satisfait, on se croit automatiquement efficace. Ce qui fait croire à beaucoup que le Codéveloppement « marche » à tous les coups, que l’intelligence collective est toujours là. C’est devenu magique.
Ce constat est préoccupant, surtout quand on sait que des problèmes difficiles sont posés : problèmes de « burn-out », de maltraitance, de conflits durs, de projets en danger, de gestion de crises… Or, certains praticiens ont une vision idyllique du Codéveloppement, leur faisant même croire qu’on peut tout traiter sans difficulté. Puisque « tous sont satisfaits »
Les problèmes humains sont souvent délicats, complexes, paradoxaux, parfois douloureux. Pourquoi deviendraient-ils tout simples, comme par magie, quand ils se retrouvent dans une séance de Codéveloppement ?
Il serait temps de trier entre, d’une part, la satisfaction apparente, illusoire et d’autre part, l’efficacité et la réflexion collective et individuelle.

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Isabelle : « Je sais que Stéphanie souhaite voir Martine grandir, elle lui confie des projets et ça la valorise.
Moi je suis très « expert métier ». Stéphanie et moi n’avons pas la même exigence.
Stéphanie pense que Martine devrait pouvoir fonctionner davantage en roue libre, prendre une affaire de A à Z. »

Ce n’est pas commode pour moi car j’ai besoin du reporting de Martine
Si je dis cela à Martine, j’ai l’impression qu’elle se braque, se sent « fliquée ».
Alors la pousser ? Ou alors plutôt l’accompagner en contrôlant moins ? Je trouve que c’est un équilibre difficile à trouver. Et donc je suis preneuse de bonnes idées sur le « comment faire ».
J’ai tendance à formaliser ce que j’attends de Martine, très concrètement. Je fais des points réguliers, avec des attendus. J’ai aussi des réunions avec Stéphanie, ma N+1, pour faire le point, notamment sur nos différences de perception.
Mon titre, ma manchette ? Le casse-tête !

14h15- ETAPE 2 – La clarification
Isabelle donne les informations en réponse aux questions.
– Je l’ai formée au départ. On a le souci de la faire grandir
– Oui, comme ma N+1 fait appel à elle pour certains projets, on a une sorte de co-management.
– On est plus ou moins alignées. Stéphanie a le souci de lui donner beaucoup de messages positifs.
– Martine, dans ses missions, fait des achats de prestation.
– Oui, elle a de l’expérience après 5 ans.
– Travailler avec Stéphanie la conforte et la valorise.
– Elle a eu son entretien d’évaluation. En fait il y a eu un entretien avec Stéphanie et un avec moi parce qu’on ne voulait pas être à deux face à elle, trop de pression. Son travail est finalement indiqué comme « satisfaisant ». Cependant j’ai précisé des points de progrès : mieux communiquer avec moi (je pense au reporting) et mieux anticiper (je pense à la charge de travail, parce que régulièrement elle explique après coup qu’elle « n’a pas eu le temps » de faire ce qui était convenu).
– Oui, je pense qu’il faut qu’elle sache mieux prioriser et tenir ses engagements. Alors je formalise plus les demandes.
– Sa personnalité ? Réservée. Oui assez introvertie. Par exemple elle ne donne pas facilement son avis. Je lui dis souvent qu’il faut qu’elle soit plus informative.
– Je voudrais qu’elle soit plus autonome pour que je me dés-implique de certains projets plus courants. Pour cela il faudrait que ce soit elle qui prenne l’initiative de venir me voir quand il y a besoin. Je pourrais alors lui confier plus de sujets.
– Elle est plutôt d’un naturel gentil. Elle rend service, elle répond à ceux qui font appel à elle, c’est pour cela je pense qu’elle gère mal le temps. Le dernier qui demande passe en priorité. Stéphanie notamment. C’est un problème pour moi
– Je lui ai fait suivre un stage de gestion du temps. Mais sans résultat. Elle ne sait pas estimer les temps.
– Quand je l’interpelle sur les questions de retard, elle répond de manière évasive : « J’ai pas eu le temps ». Et elle ne me prévient pas, c’est moi qui découvre.
– Je ne peux pas trop lui déléguer car il y a encore des zones d’incompétences dont elle se rend mal compte.
– Elle aime aussi beaucoup la diversité, la nouveauté
– Stéphanie ? C’est quelqu’un de créatif et affirmé, exigeant, et qui a une vision large, globale.
– La part des projets que Martine gère pour Stéphanie ? Hmm, 50 à 60%
– Stéphanie manage 6 personnes en direct, dont une seule personne manager, moi.
– Comment je vis cette situation ? Comme j’ai dit, je suis gênée… Je ne sais pas comment faire pour faire progresser Martine.

ETAPE 3 – Demande et contrat
« Je voudrais des solutions concrètes d’organisation et de communication pour mieux travailler avec Martine ».
L’échange sur la demande amène la demande à devenir « faire part de vos réflexions et suggestions dans le management de Martine et la communication avec Stéphanie ».

15h15 – Pause
15h25- ETAPE 4 – CONSULTATION
Les consultants présents sont très mobilisés. Et quelque peu irrités par cette organisation non conforme aux « règles de management ».
Ils vont donner énormément de conseils et de prescriptions sur une « bonne organisation ».
Beaucoup de « yaka. Faut qu’on ». Un regard surtout normatif.
Il faut alors les freiner, leur expliquer la différence entre donner un poisson et apprendre à pécher, s’adresser à quelqu’un qui réfléchit plutôt qu’à quelqu’un qui va appliquer.
Beaucoup de normes donc et surtout sur le fait de ne pas permettre les courts circuits.

Certains expliquent avec force précision « que dire » et « comment le dire » à Stéphanie pour la convaincre de ne plus « shunter ».

A certains moments de l’étape, la parole est donnée à Isabelle pour qu’elle indique si le niveau de confort lui convient et si elle veut faire part d’un souhait dans la consultation.
Elle indique qu’elle est bien embêtée par les conseils qu’elle reçoit, car elle n’imagine pas un instant que Stéphanie, très affirmée, va revenir sur cette organisation qu’elle a souhaitée avec force pour faire grandir Martine…

Ce moment est déjà important car les consultants découvrent qu’en mettant de la pression dans leurs conseils, sans vue d’ensemble, ils accroissent le malaise de la cliente. Ils apparaissent (eux aussi) directifs comme Stéphanie et donc augmentant l’inconfort qu’ils veulent résoudre.

Il est 15h50: La séance dure depuis presque 2 heures.

Devant l’emballement de cette étape 4, et l’abondance de « poissons », l’animateur choisit d’inviter les consultants à un moment de silence, à prendre du recul, à relire les notes, à réfléchir sous d ‘autres angles.
Alors de nouvelles réflexions se font jour, bien plus sous forme d’hypothèses :
– C’est beaucoup, 60%. Ta patronne serait ainsi plus le manager de Martine que toi ?
– Martine te fait sentir sans doute que tu n’es pas « son » manager, qu’elle se passerait bien de toi ?
– Martine est évaluée « satisfaisante ». Est-ce que ce n’est pas étrange concernant quelqu’un dont tu dis
. Qu’elle ne tient pas les engagements
. Qu’elle ne rend pas compte
. Qu’elle ne prévient pas quand le délai n’est pas respecté
. Qu’elle a des zones d’incompétences qu’elle ne reconnait pas
. Qu’elle ne communique pas franchement avec toi, qu’elle se braque
. Et tout cela après 5 ans dans le poste ?
– Est-ce que l’évaluation ne serait pas plutôt, de ton point de vue réel, « nettement insuffisante » dans le poste et donc « en potentiel » ?
– Martine tient mieux les délais pour les projets de Stéphanie que les tiens. Est-ce que ça ne donne pas une illusion d’optique à Stéphanie, qui penserait que Martine travaille bien ? Mais que toi tu ne sais pas bien manager Martine ?
– Tu dis que Stéphanie est exigeante, or elle ne semble pas l’être avec Martine ….
– Il semble qu’elles aient une bonne entente possible du côté de « nouveauté, créativité »
– Tu serais la seule à sembler vraiment exigeante ?
– Et toi tu serais « la méchante » vue par Martine et en plus un manager pas très bon vu par Stéphanie, un manager qui ne sait pas faire grandir ?

Isabelle écoute tout cela. Elle prend activement des notes. Très concentrée.

Comme cette phase apporte des éclairages qui semblent nouveaux, l’animateur invite à une pause pour vérifier le confort de la cliente et voir, d’une part, si elle avance et, d’autre part, si on continue ainsi ou si elle veut infléchir la consultation.

A la première question, rituelle : « ça va ? », la cliente répond brusquement : « Non, ça ne va pas ! ça ne va pas du tout ! » Elle est tendue, elle rougit, elle respire plus fort.
Et soudain elle fond en larmes.

Long moment de silence pour les consultants, surpris, touchés, stupéfaits.
…..
La cliente prend un moment pour elle.
Puis elle reprend, progressivement :
– Non ça ne va pas du tout
– C’est incroyable, tout mon malaise remonte !
– J’ai beaucoup de colère …
– ça fait longtemps, très longtemps, que je me sens mal
– en fait la première année, je manageais seule, et là ça avançait
– ma N+1 m’a imposé cette organisation « pour faire grandir Martine »
– comme je m’y opposais, elle m’a reproché de ne pas vouloir faire grandir les gens, alors j’ai cédé
– oui, je suis tout le temps la méchante, Martine me le fait sentir
– et de ce fait je suis dans l’impuissance
– oui, je vois bien que son travail est très insuffisant, mais je finissais par ne plus savoir quoi penser. Etait-ce de ma faute ?
– je suis désavouée implicitement par Stéphanie. J’en peux plus
– je me dis que finalement il y a quelque chose de pernicieux là-dedans
– « Faire grandir » ? En fait c’est tout à mon détriment. Et les deux sont contre moi
– en fait ça ne fait grandir personne, surtout pas Martine et surtout pas moi
– mais je ne peux rien faire, rien changer. Et Stéphanie peut être très dure
– la seule solution que je vois est de partir. Je vais partir… Je vais partir !
(Beaucoup de peine, de nouveau. Et les collègues s’inquiètent)

Il est 16h15. L’animateur est préoccupé car les participants avaient indiqué qu’ils devaient tous terminer à 16h30. Le temps va être très serré pour terminer de bonne façon.

Etape 5 – Synthèse et plan d’action
La cliente prend vraiment ses 5 minutes, le temps de réfléchir, d’évaluer.
Elle exprime ensuite très explicitement son changement de regard sur la situation.
Elle dit retrouver l’estime d’elle-même. Et d’être soulagée de voir clair dans son mystérieux malaise accumulé. « Je me sentais tout le temps en faute ».

Mais elle ne voit pas comment elle va agir. Ni même si elle peut agir.
Elle a grand besoin d’y réfléchir.

Etape 6 – Débriefing et Découvertes
La cliente indique que sa peine était bien « à elle » et pas liée à l’attitude des participants. Elle dit avoir senti beaucoup de bienveillance et avoir bien vécu la séance.
Elle dit : « Ce qui se passe, c’est que j’ai pu tout à coup mettre des mots sur ce que je vivais, mettre des mots sur quelque chose d’obscur, de contradictoire, qui m’échappait ».

Puis fusent les commentaires des consultants :
– Ouais, je n’avais pas vu l’iceberg sous la mer. On a donné trop de conseils.
– Incroyable, au début on ne sait pas du tout où on va
– Je suis très étonnée…, ce Codev…, voir comment tout à coup ça s’éclaire, c’est magique
– Moi, je me suis dit, le sujet du client, eh bien il « te » concerne ! etc.

Il est 16h35. Il nous faut stopper. Un peu trop tôt bien sûr. Mais on peut penser aussi que la cliente a besoin d’un espace de libre réflexion, maintenant qu’elle voit la situation différemment. De nouvelles idées vont sûrement venir avec le recul.

Quelques réflexions après coup

La séance a duré 2h45. Et pourtant c’est encore un peu court pour clore dans de bonnes conditions avec notre cliente.

Il existe, en France, une pratique de séances courtes, disons de 1h30. Cela convient bien pour des sujets simples et pragmatiques.
Une durée de 1h30 ici nous aurait fait passer complètement à côté. Ce qui aurait été très dommageable pour la cliente.
On allait même vers une aggravation du problème en lui expliquant qu’elle « avait tort » de ne pas savoir faire changer son chef.
Durée insuffisante aussi quant aux apprentissages pour tous.

On a ici l’apparence d’un problème « simple » et classique : gérer un collaborateur qui manque d’autonomie.
On n’a pas vu d’emblée les cercles vicieux et le mécanisme qui créent un vrai risque psycho-social.
La situation d’ailleurs n’est pas loin de ce qu’on appelle une « double contrainte » :
– si je trouve le travail de Marine insuffisant et que je veux davantage diriger, je fais mal
– si je veux déléguer, encourager, accompagner, le travail prend un gros retard, donc je fais mal
– et si je veux faire évoluer cette situation et ce circuit-court, on me dit que  » j’empêche de grandir ». Je fais encore mal
– j’ai l’impression que je ne peux que partir, donc finir sur un échec.
(On peut même faire l’hypothèse : partir avant de me détruire, ou de devenir « zinzin ». D’où le « casse-tête » indiqué comme titre de la situation)
On en voit d’ailleurs les effets : la cliente ne sait plus quoi penser quant à l’évaluation de sa collaboratrice. Elle perd son jugement. Elle finit par penser « comme » sa N+1″.
Elle minimisait même ce qu’elle ressentait….
Cela en dit long sur l’illusion d’avoir des « faits » d’emblée dans la description d’une situation et sur la patience requise pour y voir clair.

La séance fait bien apparaître finalement la dimension systémique du Codéveloppement. Le regard sur la situation et le court-circuit est un regard normatif, un regard d’expert. Un regard psychologique nous aurait conduit vers la personnalité d’Isabelle, ses dispositions inconscientes et son histoire. On ne va pas dans ces directions.
Ici le regard systémique consiste à identifier les messages envoyés et reçus, de manière explicite ou surtout implicite. On regarde l’interaction entre le client et la situation. Les interactions, ce sont des messages.

Aux dernières nouvelles, Isabelle est allée trouver Stéphanie, et a osé lui expliquer avec conviction comment ça ne pouvait pas fonctionner. A sa grande surprise, elle a été entendue. Une solution transitoire est trouvée : les points managériaux se font à 3. Ce qui a amené à un recadrage inattendu mais ferme de Stéphanie envers Marine. De plus les points à 3 ont amené Isabelle à avoir une vraie vue d’ensemble de l’activité. Avec tout cela elle a pu prendre de la hauteur, et mieux déléguer.
Puis tout s’est amélioré : le climat, les relations, sa confiance en elle-même. Elle a une nouvelle énergie. Et Marine est devenue un modèle de collaboration !

Dominique Delaunay
Co-dirigeant du CECODEV
Directeur du Centre de Systémique Palo Alto
www.cecodev.fr

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